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素养一 · 正向价值引导

01. 以有利的方面为主导

站在台上，无论下面有多少人，你都是公众角色，不是个人。无论是在台下还是在很大的交流会议上，只要不上台，我说的话就代表我自己，可以随意些，但到台上就不行了，要特别注意价值导向一定是正面的、积极的、阳光的。这很重要，而且你还代表着一个行业的形象，这是职业责任的体现。

02. 讲师的观点立意要正向

正向的素材、观点、理论，无穷无尽，信手拈来，比如我们看看同仁堂的企业价值观"但愿世间人无病，何妨架上药生尘"，这说明什么？说明药是用来治病救人的，最好卖不出去，同仁堂做的是济世救人的事业而不是做生意，天下人都没有病是我的愿望，而不是盼着你天天得病，要我来给你治病。

老师如果没有一颗济世救人的心，爱心，就不要去当老师。有的老师之所以来当培训师就是看中了培训师可以赚钱，觉得讲讲就可以赚钱。其实培训师的钱赚得没外人看得那么轻松，很辛苦。培训师每天半夜 1 点还在写课件，看文章，准备素材，搞不好还有被听众轰下去的危险，赚的其实是辛苦钱。

素养二 · 责任与成长

责任，是指对自己的责任，对学员的责任，对企业的责任和对社会的责任。

作为培训师，首先要对自己负责，自己是传道授业解惑的人，而传播出去的东西是自己品牌和品质的表现，所以首先做任何事情都要对自己负责，不能去讲自己不懂、自己没有体会、自己没有认知的课程。用一些讲课的手段与学员博弈，以技巧征服学员，从而得到自我满足，这是对自己的不负责任。

其次对学员负责。我们讲的东西都要对学员负责，给学员讲课程要因材施教，在学员水平之上该如何提升，才是我们对学员负责的表现。对学员负责就要指出学员的不足，指出学员的问题点，促进他的提升。

还要对企业负责。按照企业的要求去讲解最合适的理论，比如以前强调的执行力，没有任何借口等，都是符合企业要求的，但是现在变了，有的企业主还需要员工有老板思维。

素养三 · 敬业

讲师要敬业，因为讲课是一个"体量劳动"，不是脑力劳动，没有人在台下什么都不懂，到台上讲课时就什么都懂了，所以脑力劳动是在台下就准备好了，站在台上就是一个输出的过程。一站一天，讲 8 小时、12 小时的都有，不是一般人能站得下来的，所以必须敬业。真正做到因材施教，一点一滴地浇灌，没有敬业精神是做不到的。

每个项目的具体情况、项目团队成员构成以及项目管理者的角色都是独一无二的，因此没有放之四海而皆准的方法来解决与顽固的团队成员合作的问题。但是，不管具体情况如何，我们都应遵循下列一般性原则：

建立基本前提

首先！要遵循的基本前提是，这些团队成员并非刻意不合作，他们只是跟不上项目进度的节奏。他们或是因为陷入了企业内部的争斗而做出消极的反应。尝试换位思考，因为你真的不知道他们正在经历着什么。而对他们的表现感到灰心失望并不能帮助解决问题。

建立融洽的关系

然后，建立融洽的关系！要认识到，建立融洽的团队关系，与定义项目的工作计划同样重要，甚至可能更为重要。那些露面就是为了定义、规划项目和对团队成员问责的项目管理者，不太可能力挽狂澜并成功完成项目。每天花几分钟时间（从专业的角度）了解项目团队，并确保尽可能多地与他们共进午餐，在人际关系升温之后，成功完成项目的概率也将变大。

能够吃到一起的项目团队必定可以一起奔向成功的彼岸！

如果无法与某些项目团队成员建立融洽的关系，也不要给人家穿小鞋。切勿滥用自己作为项目管理者的职位/权力。在与他们打交道时，要始终保持谦逊和同情的态度。请记住，欺凌只会导致更严重的抵触！

主动寻求帮助

可以主动向他们寻求帮助！跟他们聊一聊他们的不专注行为对项目的整体健康以及团队的整体健康产生了什么不利影响。积极向他们寻求帮助这个方法特别有效。因为如果有可能，大部分人都想成为拯救他人的英雄。在寻求帮助之后，可以用英语中最强有力的两个词来实现合作，即：I need（我需要！）。你需要非常清楚地说明他们需要提供什么样的帮助，以确保他们自己的任务和项目都能够重回正轨。给他们一个机会，让他们有可能成为英雄而不是障碍。

必要时向上汇报

如果你们无法就解决方案达成一致意见，那么你需要清楚地表明，下一步就要将情况汇报给上级，直到能够提出解决方案为止，否则项目可能会被取消。当然，大多数人都会知道取消项目的可能性不大，并了解你很有可能需要向上级汇报问题，并愿意积极努力地规划解决方案。

在向上级汇报问题时，也不要添加过多个人的抱怨或态度。实事求是地陈述这些团队成员的行为，以及他们的不合作行为给项目任务和项目健康造成的不利影响。应该竭尽所能地避免职能部门的管理者对他们产生不利的印象，并明确概述可以使项目重回正轨的必要解决方案。

HR 主要的业务之一是绩效管理，但这并不意味着 HR 要充当评判角色，部门经理人才是真正打造高绩效文化的核心主角。

高绩效团队是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上常常无法成功，因为人力资源部在推行过程中会碰到许多问题，需要厘清。

#01 谁是绩效管理的主角

首先要弄清楚谁是责任人。当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后，他的能力要求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是：管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量，而团队的成员是需要有价值回报的。价值评估决定了价值分配，而价值分配又最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是经理人价值链中重要的一环，经理人员才是绩效管理的主角。

#02 绩效考核与绩效管理的区别

其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。前者似乎是为了得到一个发奖金的依据，因而似乎是人力资源部的事情，这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本来说，绩效考核和绩效管理是有很大不同的。

#03 高绩效文化长的是什么样

绩效的打造依靠行为，所以管理绩效有的时候也要管理行为，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。

• 知识是知道做什么
• 技能是知道如何做
• 意愿则是决定做与不做的关键

一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。

#04 绩效管理流程

具体到绩效管理有三大流程产生循环：目标设定、跟进辅导、绩效评估。

很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够。事实上，一个经理人员用于目标设定和评估的时间大概在 2 天左右，而一年有 200 多个工作日，这两项工作只有 1% 的时间，其它 99% 的时间在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。

#05 考核成果运用

绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上。绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、储备人才、劳动合约、内部调动等等。

#06 HR 别当管理"保姆"

在结果的运用中，经理人的授权问题也很重要。权责从来是对等的，人力资源部如果不将决定奖励的权利交还给经理人员，那只能是由 HR 来决定绩效管理的全部。要求经理人员承担考核与管理的任务的同时，也要赋予他们对于员工的奖惩的权利。

#07 绩效管理来型塑企业文化

目标的设置可以完全体现一个企业文化的导向。在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的目标设置是什么有关。确定好需要测量的能力后，具体测量主要通过行为来界定，而当所有的人都遵从同一种行为的时候，也就是一个企业的企业文化形成的时候。

需要强调的是，与业绩和能力相比，态度的测量则更为重要，态度取决于价值观。一个好的绩效系统如果管理到了态度这个层面，离高绩效文化的打造也就不远了。